Жалпы алғанда, Қазақстанда үкімет пен квазимемлекеттік сектор дамудың стратегиялық бағыттарын дұрыс анықтады.Барлық дерлік стратегиялық құжаттарда дұрыс және қол жеткізуге болатын мақсаттар мен міндеттер белгіленген. Тек бір ғана сұрақ туындайды - бұл стратегиялардың қаншалықты тез және дұрыс орындалуы. Өкінішке орай, бюрократия мемлекеттік жоспарлау жүйесін бұзады.

Бюрократиялық рәсімдерге байланысты кейбір мемлекеттік компаниялар стратегияларды нашар қолданып қана қоймайды, тіпті ұзақ және күрделі бекіту процесіне байланысты оларды енгізе алмайды. Әдетте бұл «Самұрық-Қазына» ҰӘҚ құрылымына кірмейтін бағынысты мемлекеттік компаниялар. Олар өз стратегияларын уақтылы әзірлеу мен бекіту процесінде үнемі қиындықтарға тап болады.

Атап айтқанда, мемлекет ретінде ұлттық басқарушы холдингтердің, ұлттық компаниялардың дамыту стратегиясын әзірлеу, бекіту және жүзеге асыру мемлекеттік мүлік туралы заңнамада реттелген, ҚР Ұлттық экономика министрінің «Акционері мемлекет болып табылатын ұлттық басқарушы холдингтердің, ұлттық холдингтердің, ұлттық компаниялардың даму стратегиялары мен даму жоспарларын әзірлеу, бекіту, сондай-ақ олардың іске асырылуын мониторингілеу және бағалау қағидаларын бекіту туралы» бұйрығында қарастырылған.


Іс жүзінде ұлттық компаниялардың даму стратегияларын үйлестіру мен бекіту процедурасы құжатты мақұлдау сол мақұлдаушыларға бірнеше рет оралған кезде қайталамалы жүгіріске ұқсайды. Бұл мақұлдауды кешіктіруге, стратегияның маңыздылығын жоғалтуға, адам ресурстарын қажетсіз жұмсауға және министрліктерде орындаушылардың үнемі шамадан тыс жүктелуіне әкеледі.

Бұл жүйе осылай көрінеді. Ұлттық компанияның даму стратегиясы дайындалғаннан кейін оны ұлттық компания басқармасы бекітеді. Басқарманың стратегияны мақұлдауы мекеме басшылығының өзіне сеніп тапсырылған басқаруды және бизнес жүйені толық біліп қана қоймай, мемлекеттік даму бағдарламаларын жақсы түсінуі тиіс, және құжатта көрсетілген мақсаттарды орындауға құзіретті болу керек.

Басқарма мақұлдағаннан кейін құжат бақылаушы министрлікке жіберіледі, содан кейін Ұлттық экономика мен Қаржы министрліктеріне бекітуге жіберіледі. Осылайша профильді мемлекеттік органдар барлық стратегиялық құжаттарды «көз жетер биіктік» арқылы қарайды. Егер бұл стратегия жоғары немесе оған жақын деңгейдегі стратегиялық құжаттармен сәйкес келмесе, ұлттық компания стратегиясының мақсаттары мен міндеттерін уақытында түзете алады. Егер стратегия барлық қажетті белгілерге сәйкес келсе, онда құжат ұлттық компания директорлар кеңесіне бекітуге жіберіледі. Айта кететін жайт, бұл құжат мақұлдау үшін емес, бекіту үшін жіберіледі. Өйткені ұлттық компания директорлар кеңесінде дәстүрлі түрде бақылаушы және тиісті министрліктердің өкілдері қатысады.

Көріп отырғаныңыздай, мақұлдау рәсімі ұлттық компанияның бардық дамуы жағынан да, мемлекеттік дамуы мен аталған экономика секторында өте ауқымды және кешенді бағалау үшін қажет барлық мақұлдаушыларға әсер етеді. Бірақ шынымен бюрократиялық машина стратегияны директорлар кеңесі мақұлдағаннан кейін қосылады.

Біріншіден, директорлар кеңесі, әдетте, стратегияны «алдын ала» бекітеді, осылайша қойылған мақсаттарға қол жеткізуге жауапкершілік жүгін жеңілдетеді. Екіншіден, директорлар кеңесі мақұлдағаннан кейін қадағалаушы министрлік стратегияны бекіту туралы үкімет қаулысының жобасын жасайды, ол келісу үшін министрліктерге қайта жіберіледі.

«Даму стратегиясын мақұлдаңыз ...» деп жазылған екі немесе үш жолды қоспағанда, нені келісу керек? Өйткені, негізгі құжат болып табылатын ұлттық компанияның стратегиясы мемлекеттік органдар арқылы қарастырылды. Өкінішке орай, бұл кезеңде тиісті министрліктер даму стратегиясын алдыңғы айналым секілді қайта қарап бастайды.

Профильді министр ұлттық компанияның директорлар кеңесінің мүшесі екенін ескере отырып, министрліктер бір құжатты үш рет қарайды: директорлар кеңесінің алдында, директорлар кеңесінде және шешім қабылданған кезде және Қазақстан Республикасының үкіметі келісімімен.

Көптеген адамдарда логикалық сұрақ туындайды, неге компаниялар мен мемлекеттік органдар консультантарды «сырттан» тартады? Өздері неге мәселелерін өздері шешпейді? Бизнес пен үкіметтің өз идеялары мен мамандары жеткілікті сияқты көрінеді.


Мұның себебі қарапайым - қызметкерлер күнделікті жұмысымен айналысады, көбінесе оларда уақыт жетіспеушілік тапшылығы бар. Сонымен қатар, мемлекеттік органның немесе бизнес сала бойынша біржақты көзқарасқа әкеледі және жағдайды барлық жағынан бағалауға мүмкіндік бермейді. Сондықтан консалтинг секілді сыртқы көзқарас қажет.

Сурет 1. Стратегияны үйлестірудің қолданыстағы механизмінде Басқарма мақұлдамайды, тек құжатты бекітеді: Стратегия әзірленді, Стратегия бекітілді.

Осының барлығын алғанда даму стратегиясын келісу және бекіту процедурасы 7-8 айға кешіктірілуіне әкеледі. Мысалы, егер ұлттық компания стратегияны 2019 жылдың басында жасай бастаса, онда оны директорлар кеңесінде алдын ала мақұлдау 2019 жылдың тамыз-қыркүйек айларынан ерте болмайды.

Бұдан әрі, компания стратегияны іске асыру үшін 2020 жылға арналған бюджетте қаражат бөлуге мәжбүр болады. Бірақ іске асыру мүмкін емес, өйткені алдымен үкіметтің қаулысын алу керек. Жағдайлардың сәтті үйлесімімен сәйкес жарлық ең жақсы жағдайда 2020 жылдың қаңтар-ақпан айларында шығарылады.

Бірақ бюджет нақтыланбағандықтан,стратегиялық шараларды қаржыландыру екінші жартыжылдықта реттеледі. Яғни, ұлттық компания жаңа стратегияны қаржыландыруды бастағанға дейін кемінде бір жыл жоғалтады.

Егер үкіметтің қаулысын бекіту процесі созылып кетсе және мұндай тәуекел ықтималдығы жоғары болса, 2019 жылы әзірленген шаралар 2020 жылы бюджетте жаңа стратегия шаралары болмайды, тек 2021 жылдың бюджетінде жобаларды қаржыландыруды енгізу мүмкін болады. Бұл жобалар 2 жылдан кейін қаншалықты маңызды болады?

Осы уақытқа дейін стратегияны қайта қарау немесе жаңа құжатты дайындау процесін бастау қажет болады. Мұндай рәсім стратегияны жүзеге асырудың басталуын айтарлықтай кешіктіріп қана қоймайды, сонымен қатар жауапкершілікті үкіметке беріп отырған ұлттық холдингтердің директорлар кеңестерінің жауапкершілігін төмендетуге әкеледі, себебі бұл мәселеде директорлар кеңесі формальды түрде «алдын ала мақұлдау» жүктемесін көтереді және үкімет қаулысының бекітілуін күтеді.

Сонымен қатар, компания басқармасы мен директорлар кеңесі мүшелерінің құзыретіне күмән келтіріледі: олар жоғары деңгейдегі стратегиялық құжаттарды білмеуі мүмкін және өз компаниясының дамуының болашақтағы бағыттарын қате анықтауы мүмкін. Мынадай жағдайда корпоративтік басқаруды енгізудің мағынасы жоқ және қолмен басқару режиміне көшкен дұрыс, өйткені бұл ретте стратегиялық маңызды шешімдерді қабылдау уақыты қысқарады.

Ұзақ мерзімді бекітуге байланысты стратегияда көрсетілген міндеттерді орындау мерзімдерін орындамау ықтималдығы жоғары себебі қажетті қаржы уақытында бөлінбейді, жұмысты ұйымдастыру кейінге қалдырылады. Соңында, ұлттық компанияның басшылығы да, оның серіктестері де, басқа да барлық мүдделі тараптар, соның ішінде үкімет, уақытын жоғалтады және сәйкесінше, тек компанияның ғана емес, стратегиялық мақсаттарды жүзеге асырудан алыстайды.

Даму стратегиясын бекіту деңгейін компанияның ұзақ мерзімді дамуына жауапты орган болып табылатын директорлар кеңесі деңгейіне көшіру арқылы даму стратегиясын үйлестіру рәсімін жеңілдетуге болады. Бұл келісім алу жүйесін әлдеқайда жеңілдетеді. Сондай-ақ, қадағалайтын және профильді министрліктер директор кеңесіне дейін құжатты келісе отырып, сол директорлар кеңесінің мүшесі бола тұра компанияның және мемлекеттің даму тұрғысынан стратегияны жан-жақты бағалай алады.